导读
从8月份开始不同城市的新一佳就陆续歇业，新一佳倒闭的消息不胫而走，甚至有网友爆料新一佳老板已经跑路，数万员工将其告上法庭。到底新一佳出了什么事情？仿佛一夜之间，这个深圳市标杆百货企业就走到了尽头。
资金链断裂，去年已现端倪
从新一佳供货商那里了解到，从去年下半年开始，新一佳就在拖欠货款。今年7月22号，深圳宝安区的新一佳门店，人头攒动，数十名供货商在门前讨要货款，这并不是他们第一次来上门要债了。
据了解，先后至少有50家供货商上门向新一佳讨要货款，迫于压力，新一佳方面发出了一份“付款承诺书”，承诺将按时分批支付剩余的货款，***将按照拖欠款项自应付之日起每日万分之五向供应商支付***金。
截至目前，新一佳仍未按承诺支付剩余货款。
在今年的一份《新一佳集团重整实施方案》中是这样说的，电商的冲击加上人力物业的成本，新一佳集团面临巨大的压力，从2015年以来银行对下属公司连续抽贷10.98亿元，导致资金链断裂，迫使集团在2015年6月爆发债务危机。
截止8月31日，新一佳集团通过自查，资产估值总额为288105万元，负债总额为251689万元，负债率为87.36%。
新一佳集团与深圳市大晟资产管理有限公司、深圳市嘉起投资发展有限公司共同成立平台公司，即深圳市大晟新一佳商业运营管理有限公司。
新一佳将所有的希望都寄托在了公司重组上，三方成立的平台公司与新一佳集团签订运营托管协议，成立重组委员会与供应商建立交流平台，解决货品及款项问题，并由该公司注入资金恢复新一佳门店的正常运营，支付员工工资及物业费用。
此外，以新一佳超市有限公司为主体申请进入司法重整程序，完成清产核算、核实债务，再由深圳市大晟资产管理有限公司、深圳市嘉起投资发展有限公司在新一佳集团资产、债权债务清晰、风险可控的前提下，筹资收购新一佳集团。
新一佳成立于1995年，是深圳市的标杆企业，曾经营业额达到了174亿元，位居全国商业连锁企业22位，门店遍布全国。新一佳走到这个局面，让不少人唏嘘不已。
它又是如何从一个营收百亿的企业走到今天这步的呢？除了外部环境的压力，它该反思的地方在哪里？
盲目快速的扩张，留下了隐患
上世纪90年代，中国零售业刚刚起步，新一佳刚好赶上了这个好时机，一些外资巨头也在这个时间点进入中国市场。从1995年到2000年，新一佳抓住先机，在深圳布点，迅猛发展，成为了当地的龙头企业。
2000年以后，新一佳开始布局深圳以外的城市。到了2005年，新一佳就已经在全国开设了70多家连锁店，足迹遍布20多个城市。
新一佳的扩张速度非常开，一年的时间就开了十多家分店，成为广东省开店速度最快、数量最多、经营面积最大的超市企业。在2003年，新一佳被列入全国连锁20强。
但在新一佳扩张的背后，它其实还犯了几个致命的错误
首先新一佳在根基还不是很稳的情况下就全国扩张，而像沃尔玛、家乐福这些零售巨头相对要谨慎很多，不了解当地市场的情况下，这些巨头不会随意的开店。
新一佳成立短短5年，后续管理还不成熟稳定，这样的全国拓展，显得十分冒进。
再者，新一佳的异地扩张布点太散，战线太长，同一时期发展起来的永辉超市虽然也是全国扩张，但他们在进入某个区域之后就会密集开店形成规模优势。布局散乱成了新一佳的问题之一。
扩张之后的新一佳，就陆续出现一系列问题，首先就是物流，新一佳曾想自设一套全国物流体系，但是资金物力跟不上，最后只能委托第三方物流，但第三方物流无法满足新一佳对生鲜、水产品的配送需求。
2008年，新一佳就开始陷入“关店潮”，因为对当地市场不了解，导致一些门店的一直处于亏损状态。据不完全统计，从2008年到2013年，新一佳就先后退出鞍山、东莞、淄博、西安等地，累计关店数十家。
盲目的扩张致使新一佳的现金流紧张，有一家深圳本地的供应商曾透露，新一佳几乎80%的门店都是不盈利的。一旦资金出现裂缝，新一佳就会处于危机的边缘。
创新能力缺失，跟不上市场
外界对新一佳最深的印象就是没什么特色，电商崛起的时候，别的零售商超百货都在想法子创新应对这一“洪水猛兽”，但新一佳从创立到现在，基本没什么太大的改动。
当年新一佳刚刚进驻江门的时候还引起了轰动，但在不到两年的时间里，人人乐就超过了新一佳。随后，又有众多商家相继加入竞争行列，市民的选择更多了，这个时候就是靠创新能力来引得顾客的青睐。
2006年，新一佳也试图做出改变，重新规划了自己的商铺，一层卖大众百货，二层设生活超市，三层是精品百货等，但是这一调整并没有带来太大的改观。
有媒体对新一佳做调查的时候，许多市民普遍反映的就是，新一佳装修从来没变过，没什么特色，进驻的品牌也没什么档次，相比之下，其他超市不论是品类上，特色上，活动上都远超新一佳。
优胜劣汰，是自然法则，也是商业法则。电商的到来对实体零售业的冲击确实是有目共睹的，但这也恰好反映出了问题。
科技创新能力给实体零售业带来了新的曙光，不少经营者结合线上线下，升级拓展业态。超市、百货等引进移动支付，将客户群细分，加大差异化力度。
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