大致上，王先生是搞大心切，一不小心搞出了国际国内两个短贷长投，但现金流又不充沛。这样的棋局一旦遇到债权人“雨天收伞”，不舍卒恐怕就会保不住帅。

　　01

　　这些天，王健林和万达是个大热点。关键词包括：被查、卖产，以及老套的“别让他跑了”，甚至还有人将其与贾跃亭相提并论。

　　搁过去，王先生或许早已是雷霆大怒，但值此关头，他忍了。

　　值此关头，很多事，他也只能是——忍了。

　　万达一定遇到了大坎儿，但它到底怎么了？市场上有很多种解读，说得极其复杂甚至阴暗。

　　我的看法，若就商言商，刨除业务经营层面的“小问题”不谈，就财技与业务扩张安排这个大问题，也就是华商“韬略”而言，就是两个事儿：

　　一是短贷长投，而且搞得太猛；二是现金流不够，而且很不够。

　　万达的海外并购大都是长期投资，但我国金融机构给并购贷款的期限最长也才7年，金额最多也只能贷到交易价的50%。

　　好比万达并购AMC，并购款加后期投入，一共付了 31 亿美元。这么大一笔钱怎么来？据说万达是国内贷款跟“内保外贷”一起搞，信贷风险都是在国内。

　　这贷款的期限最多7年，局面一旦变幻，7年的时间可能都不会给。

　　但7年时间，是无法从AMC收回31亿美元的。而除了AMC，万达还干了很多很多这样的海外大买卖。于是，一旦信贷收紧，压力扑面来，而且压力山大。

　　我们查阅有关数据的结果是，万达的海外投资已累积高达200亿美元左右。这些交易万达付了多少现金？又有多少是国内银行的？

　　不管多少，这都是国内银行的风险，于是银监会找上门来。尤其在当前经济环境下，即使不是什么转移资产，也必然要找你——这么多钱搞出去，玩得转吗？什么时候收得回？

　　找你也是提醒你、保护你，不要搞出大窟窿。海外投资有风险，太激进风险就更大，比如万达在西班牙就一把小买卖亏了1个多小目标。

　　02

　　贷款压力来了，如果现金流足够也没关系，把钱还掉就是。

　　这时，第二个问题来了：现金流不够，而且很不够啊。

　　在海外，万达的项目大都是一次性投入大，但回收却缓慢；在国内，万达这些年努力去地产化，向轻资化、服务业和品牌管理转型，这是王健林为万达基业长青做出的战略性决策，体现了他的居安思危。

　　但去地产太厉害却又增加了他的风险——失去了重要的现金流。轻资产，收租金，挣品牌管理费、服务费，的确是更能长久也风险低，但相比卖房子，来钱太慢太小，而他的那些文旅项目和酒店，也大都是投资大、回收慢，甚至回报低。

　　如此一来，他相当于是一下搞出了国际国内两个短贷长投。

　　短贷长投是企业财务的大忌，久经沙场且智囊如云的王健林当然不会不知其风险。但万达还是这样干了，这就是警惕性不够，太过于自信了。

　　在一段时间内这也是没有问题的，如果银行不逼债，如果类似的海外并购依然被支持，如果短贷可以通过高超的财技“借新还旧”变相成长贷。

　　而曾经，银行就是不逼债，甚至还追着你借的，国家对类似海外并购也是支持的，短贷也是可以变相成长贷的。以银监会为例，2012年、2015年，都曾明文鼓励有竞争优势的境内企业“走出去”，助推企业提升跨国经营能力和产业竞争力。

　　万达也正是在这样的环境，加快了“走出去”步伐。但现在，“走出去”一段时间，很多新问题产生了，环境变了。

　　这要怪谁呢？除了你自己，或者感叹“心比天高，命比纸薄。”

　　国家的政策，态度有了变化，那是因为国际国内形势变化了，你们又如脱缰的野马跑偏了，必然要采取措施，回到正确的轨道上。

　　03

　　清华北大不如胆子大，这是王健林的一句名言。

　　胆大的背后，王健林其实有一颗敏感和谨慎的心。从住宅地产转向商业地产，然后再撤退地产转型轻资产，以及这次果断卖产还债都是他的敏感和谨慎。

　　王健林应该是预感到了风险的，所以一直在转型，但他没想到，风险会以这种方式突然袭来，而且这么猛。于是你看到，7月3号，他还在云南签署三个大项目，其中就包括这次卖给了孙宏斌的昆明万达文旅项目。

　　还是侥幸了，或者说，没有做足最坏的打算。

　　但王健林不怪国家，似乎也不怪自己，不认命，而是争分夺秒地跟随国家一起变。主动“瘦身”还银行钱，快速回归到新的正确的轨道。

　　“要说背景，应该说是国家政策、发展环境是大背景，企业发展总要顺势而为，这个势就是国家经济发展大趋势。”

　　王健林在接受《财新》专访时如此解释卖产的原因，强调“去杠杆、降负债不仅是国家政策，企业尤其是大企业更应该积极行动起来。”并且表决心：“积极响应国家号召，把主要投资放在国内。”

　　与之鲜明对比的是，同在银监会排查名单上的另一个疯狂举债扩张的典型，则依然在进攻，还大搞舆论树立形象，不知是真的没毛病，还是要再搏一把。

　　就此而言，如果王健林卖产算是跑路，这样的“跑路”其实该被赞赏。至少，比那些死撑到最后轰然倒下，留给社会、银行、伙伴一堆烂摊子的强。

　　04

　　7月3号还在大干快上，7月10号就和孙宏斌初步达成交易，初步的方案不够好，又在9天内拉来富力地产入伙并且最终把买卖敲定。

　　这次交易，无论是主动也好，还是被迫无奈也好，能在如此短的时间搞出这样的“三赢”局面，都充分展现了万达可怕的执行力以及纵横捭阖的赢家思维。

　　这一次调整，王健林是割了心头肉，实际上也一箭双雕：既得到巨额现金降低债务风险，又甩掉了一堆回收周期长，现金流压力最大，投资回报率又低的包袱。

　　如此立场鲜明且负责任地解决问题，显然会为他应对一定麻烦不小的海外投资的问题，赢得时间和空间，甚至理解和支持。

　　某种程度上说，王健林是遇见大事有静气，变被动为主动，化“危”为“机”了。把偿还债务的眼前之“危”跟长远战略结合，变成了更快“瘦身”转型的“机”。

　　能直面危险，解决问题，承担责任，这是勇；能把危险变成机遇则是谋。有勇有谋，而且还攒出一个“你好，我好，大家好”的局，这才是王健林的胆子大。

　　或许也正因此，才有了孙宏斌那句：“这次合作过程中王健林董事长的视野、格局、大气和对融创的支持与提携，让我们钦佩和感动。”

　　甚至不排除，王健林还会借助这个“危”，重整万达的海外河山，将国内的“瘦身”与“健身”术用到海外的业务布局，让其国际版图也更筑梦踏实。

　　这几年，伴随万达的扩张，以前胖到有点肿的王健林越来越瘦了。如果他能通过这次机会，让万达成功“减肥”，“瘦身”的万达恐怕不会像好事者期待的那样快要倒台了，而是会像瘦了的王健林一样，更显精神，更显健康，也更潇洒。

　　如果没有非商业风险，依托万达商业“2018年租金超过330亿，今后5年，预计年均增长20%左右”的现金流和利润，其他业务进一步改善的可能性，以及中国经济走出“阵痛”的步伐，一个更健康的世界级万达或许会更快地呈现。

　　而万达的海外投资经过一番盘整，或许再过几天就又会成为大亮点。形势总是会变的，长远看，文化娱乐和体育产业，中国企业全球化都是大势所趋。

　　在2016年度工作会上，王健林曾要求万达人读读《大学》《中庸》。《大学》有言：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。

　　这或许也会是万达今后更需要的修炼。

　　不光是万达，中国企业界，尤其金融界也都需要好好地“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”一番了。

　　套用一句名言来说，做企业的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是景气和周期转换时。今天，就正是这样一个“时”。

　　王健林率先打响的，加速去杠杆、加快降负债、加大力度搞转型的这一炮，对很多依靠信贷扩张快速膨胀的巨头来说，值得好好学习。

　　就在他与孙宏斌达成初步协议的4天后，第五次中央金融工作会议召开，并在史无前例地规格和风险强调中，把去杠杆的范围从“金融”升级到了“经济”。

　　甚至我猜测，正是这个升级，才让他们更谨慎，继而火速把富力找来，拿出将近200亿，在江湖救急的同时，占上一个大便宜。

　　05

　　建安十三年（公元208年），是曹操非常辛苦的一年。是年，他带领八十万大军挥师南下，指望一举定乾坤，结果却被孙权、刘备联军大破，铩羽而归。

　　按照电视剧《新三国演义》的说法，曹先生在“赢得”戎马生涯最为“奇耻大辱”的一仗之后，曾经放声大笑，然后发表了一个重要讲话：

　　“这世上从来就没有百战百胜的将军，只有败而不怠，败而益勇，并且最终取得胜利的人。”“这些年来，胜仗打得太多”“我们是到了该吃一个败仗的时候。”

　　“失败是一个好事，失败教会我们如何取得胜利。”“一个人要想成事，就得拿得起，放得下，打仗也是如此，要胜得起，也要败得起。”

　　2017年显然也是王先生的一个大考之年，就跟208年的曹先生一样，虽然他没有栽得那么惨，虽然他至今不承认自己是栽了。

　　甚至，他栽跟头的原因都跟曹先生差不多：胜仗打得太多，是到了该吃一个败仗的时候。

　　但与那些就此以为万达即将倒下，王健林就要垮台的看法不同，我在他与孙宏斌、李思廉的谈笑风生中，看到的却是曹先生当年的放声大笑。

　　It's nothing，nothing，nothing！

　　那签约后致辞中的，“目前中国，能靠商业中心和文化旅游品牌管理实现规模利润恐怕只有万达…… 2018年租金超过330亿……”

　　也犹如曹先生当年重要讲话中的：“我们虽受赤壁重创，但是我们的根基基本未伤……”

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