山东省发布《数字变革创新2022行动计划》，主要是聚焦数字政府、数字经济、数字社会、数字基础设施建设，大力推动治理方式、生产方式、生活方式数字化变革，努力开创数字强省建设新局面。坚持数字产业化、产业数字化“双轮驱动”。

从国家、各省市文件中不难看出，数字化如何赋能产业，支撑实体经济的发展已经不是做不做问题，而是必须要做，而且必须快做的逻辑。山东众多国企平台也纷纷响应政策要求，聚焦企业管理、主营业务和市场化发展的要求，进行数字化的布局和探索，而鲁商发展在数字化进程的推进中无疑走在了前列。

鲁商发展数字化变革思考

鲁商健康产业发展有限公司作为鲁商集团的上市子公司，在先后收购山东福瑞达医药集团有限公司和山东焦点生物科技股份有限公司后，确立了生物医药和生态健康产业双轮驱动的发展战略。

以“服务山东大局，服务人民大众”做“国人健康生活知己”为使命，以“生态健康高端品牌”“生物医药领军企业”为愿景，立足山东，发力健康产品研产销、健康运营服务、健康产业基础设施建设开发，持续构筑大健康产品链，大健康服务链，大健康生态链三大产业链条，在健康住宅、生物医药、健康养老、城市更新、文化旅游、物业资管、商管运营、智慧科技等领域展现新作为。公司以“国内领先的大健康产业综合运营商”为定位，力争成长为高质量可持续性发展的规模企业，为山东省的经济发展和社会进步做出更突出的贡献。

作为省属国企，鲁商集团充分借助数字化工具进行业务赋能，自提出数字化转型以来，董事长亲自挂帅担任数字化转型领导小组组长，有了组织保障，各产业板块积极响应，依托产业特点和管控要求，进行数字化转型探索。鲁商健康产业发展有限公司则围绕主业和转型发展要求，2020年开始围绕战略和顶层设计，依托大运营的指导思想，围绕数字化对业务的驱动需要，提出“1-2-9”数字化工程建设思想，全面支撑鲁商发展业务加速奔跑。

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“1-2-9数字化工程”的数字“1”代表统一的数据仓库，因为鲁商发展是一个多元化的企业，涉足酒店、工业、地产等，但在这种情况下客户信息比较分散，通过搭建这样一个数据平台，盘活数据资产，将旗下众多产业的客户信息汇集整合到一起，这样做很大程度上提高了管理客户信息的效率；数字“2”是指面向企业全员办公的云平台，后续它还会拓展为与客户融合的产业融合生态平台，实现线上与线下的融合；数字“9”是阿拉伯数字里面最大的一个符号，它代指为业务数字化的集合，如营销、成本、工程、质量、采购等都会被纳入到这个集合中。”1-2-9数字化工程“项目解决了鲁商发展数字化对业务赋能不全面、不系统的一些问题，长远来看，这个工程项目为整个企业的内外部发展提供了支撑，为鲁商发展的良性运转、连接客户创造了价值。

鲁商发展项目管控平台建设路径

作为国有企业，要兼顾政府、民生、企业三方的要求和责任，作为政府的直属管理平台，企业要关注民生、稳定，确保项目的按时交付、合规安全；作为百姓的服务平台，要保证对交付节奏、质量做好把关；作为市场化盈利的发展平台，要考虑企业的管理效率最大化和市场盈利能力。鲁商发展充分结合自身的三个角色和使命，不断夯实企业的核心管理竞争力。

作为“129数字化工程”中的关键一环，鲁商发展项目开发全周期数字化工作台的打造目标是以数字驱动项目建设全周期的业务意识和能力的夯实，分别聚焦促生产协同能力、控安全质量能力、优成本提效能力、建阳光招采平台进行全面业务重构。

围绕“一平台三能力”的要求，明源云充分结合鲁商发展的业务特点和未来产业转型的诉求，依托国企平台在业务管控过程的质量、安全、风险、效益等要素进行了数字化场景设计，助力鲁商发展在项目管控能力上实现了项目管控建设环节的几大变化：业务管理标准规范化、业务场景管控在线化、关键决策数据输出自动化、预警提醒移动智能化，而在数字化落地策略上，分为两个步骤进行兑现：数据治理、夯实基础；场景在线、数据赋能，下面我们看看这个过程发生了什么？

为什么这么说呢？因为集团原来经常出现数据打架的情况，比如因项目口径不一致，财务和业务对数怎么也对不出来；比如合同、付款数据分别在业务部门和财务部门，来了新人做付款想查清楚前面付了多少款太难了，因为财务的口径不是合同，而是账户；比如集团同时面临几十个不同业态的项目同时在建，运营条线就那么几个人，每个项目报上来的计划都不一样？怎么可能对项目风险识别明白；再比如每天都在上报招标需求，看着目的就是想让采购忙到晕头转向......等等这些都是企业在推动数字化建设过程中遇到的问题；为啥有些企业不愿意做信息化，因为我太难了！这个时候能退缩吗？退缩了这个问题并不会跟随企业的发展，问题也被解决，相反会更加愈演愈烈，所以这次鲁商发展数字化顶层设计的时候就已经想明白了，在鲁商发展的项目数字化管控平台第一步就是：

【数据治理，做难而正确的事情】：鲁商发展在这次充分考虑了基础底层数据的重要性，围绕项目建设进行了两类数据治理，一类是标准支撑数据（项目口径、模板等），一类是历史业务数据（合同、付款等）：

举个栗子1：比如项目口径，成本、采购、计划、工程的口径这次要达成一致了，每个项目的经济技术指标、项目案名、权益比例等也要一致，只有这样，才能数出一孔，各业务才不会在数据对数上上演神仙数据打架。比如计划模板，针对不同产业的管理特点，形成产业计划管控的语言同频......

【实现同一项目管理口径一致】

【按照不同业态形成差异化管控模板】

举个栗子2：在数字化的落地上，一定不能一刀切，只管以后，不管以前，因为数字化上线的时间一定是很多项目都是建设中，没有结案，我们必须基于全盘看，而不能只管新项目，为了完成这个目标，鲁商发展各业务条线明确分工，和城市公司一起进行了一场场数据治理攻坚战：对所有未结案项目历史数据进行了全面的治理和优化，以保证后续上线后的成本完整性、付款完整性、货值完整性、产值完整性。力出一孔，通过数据治理也让全员对基础数据的重要性、数据管理的价值有了更深刻的认知，鲁商信息化条线和各业务条线召开几十次集团层面、城市公司层面的调度会，进行了宣讲，培训、辅助、上线。累计完成30万+的数据整理，而这次的治理也真正决了口径不通、数据失真、管理难依的“数据痼疾”问题。

【回顾一次一次的数据治理“夜总会”】

二、有了数据的夯实，轻装上阵的项目数字化就开始要解开他开挂的面纱了，围绕项目管控平台的建设，我们看看最终变成了什么模样？

能力一：项目进度的监控变得更加简单，项目的延期风险都变得触手可及，每个人不用再思考还有没有漏项，因为都已经装在了你的口袋里，干就完了，更重要的是，生产和销售已经不再“打架”了，因为这些货值和计划已经变成了“你中有我，我中有你”。

项目建设PDCA闭环

按期交付是项目管理的红线，住宅类项目都是民生工程，从近几年的房地产调控结果来看，老百姓最担心的就是能不能如期交房，会不会烂尾，而对于生产类或基础设施类的项目亦是如此，延期交房意味着生产、经营都会出现问题。面对61个在建项目分期，通过本次数字化，这些已经实现了：

【全周期计划在线】：形成三级管控，分级聚焦，每个项目明确8大里程碑节点，46个一级节点、61个二级节点；集团运营条线主要关注每个项目的8大关键节点和一级节点，城市公司关注全景计划达成，所有项目的红绿灯状态一目了然，调度和管控变得更加直观和简单。

【所有项目开发节点实时洞察】

【计划汇报事找人】：国企往往因为编制岗位，每个人的管理半径都比较大，事情也很多，传统的统计汇报是一种很痛苦的体验，鲁商发展本次的工作汇报全部实现了移动化，每个节点到了时间，按照责任人自动推送到个人的待办，在线进行汇报，不等靠，告别原来的人找事的漏项、不聚焦等问题，且汇报工作有专业部门和分管领导进行在线评审，确保工作质量不打折。

【工作事找人，实现主动预警和移动监控】

【产销进度能协同】：生产能力决定了市场供应，而原来工程的生产节奏和租售的推盘都是割裂的，互相提要求，鲁商发展本次将项目的生产节点和资产货值的数据全部拉通，开工、达到预售、取证、开盘、交房5大节点形成楼栋级分解，和楼栋货值联动，计划节点变化自动反映到资产货值处在哪个阶段，多少开工资产、多少销售货值、多少交付资产均可通过进度自动反馈。

【生产-开盘/招商-销售/租赁 -竣工-交房】

能力二：项目质量的风险监控变得更加简单，施工单位、监理单位做的工作都可以被量化了，需要检查他们哪些工作也都变成了自动提醒，哪些没有完成都可以直接追溯，就连他们的评价以后也是可以直接用数据来执行了。

山东省《“十四五”省属国资国企改革发展规划纲要》中明确提出企业应切实落实安全生产主体责任，完善风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系，积极运用信息化手段解决全员参与安全生产管理的能力水平。鲁商发展积极进行工程质量安全管理的数字化探索，通过本次数字化在安全、质量、交付环节实现的全业务在线，数据在线留痕，而这些他们都实现了：

【智慧工程数字化蓝图】

【工程管理质量安全检查标准在线】鲁商发展工程条线统一了项目日常管理6大标准作业库，涵盖日常质量/安全检查、实测实量、工序移交/验收、材料进场验收、项目交付查验等业务场景，通过数字化落位检查项、问题描述、检查指引等内容，规范参建三方行为动作，全部实现在线化作业。任何一个员工来到工地都知道该检查什么？都知道该干什么？

【线上固化工程质量、安全、交付标准】

【三方管理单位业务工作场景在线】以项目为单位，实现了建设单位、施工单位、监理单位三方业务协同在线，保证了每一个关键质量检查点、材料验收、样板工程、交付查验的动作执行，工程条线的管理人员每天定期通过看板监控相关的计划完成率、交接查验工序、现场问题反馈及进展，不去工地也能洞察现场，因为所有数据、工序、图片在线，疫情已经不会影响工程的检查了。

【所有计划、检查执行全部线上化闭环】

【数据评价驱动工程评价模式变革】目前鲁商发展所有项目的工程质量安全检查达成率、现场安全、质量风险整改项、现场安全生产调度会、项目供方评价维度等均可通过大数据进行自动抓取，真正实现了从1个项目到N个项目，从单一区域到跨区域管理的能力跨越。

【工程质量安全推进进展自动抓取】

能力三：项目成本预算管控也变得更加简单：每个项目的成本发生都对应了预算，哪个科目成本超了都有了预警和强控，合同全过程的付款、变更都变得可以追溯，就连付款登记都和财务形成融合了。

【鲁商成本管控业务蓝图】

实现项目效益的方式就是开源节流，无论对于自有建设项目还是集团承接的代建项目，随着国企改革进入深水区，鲁商发展已经深度参与市场化竞争，再加上政府和国资委对企业利润的考核要求，如何打造精细化成本管控能力。鲁商发展在原来成本管控体系基础上升级了10大场景【在线成本测算、合约科目双管控、成本预警分级、合同预转固、合同变更、合同结算、产付管控、业财融合、成本单方、动态成本】，有了这些场景在线，你觉得还需要担心成本过程风险不可控吗？我们看看成本数字化变革带来了那些变化。

【实现成本预算分级管控】以项目为单位，形成成本预算，强控总预算不超，并分解成合约规划，指导采购招标控制价编制，以定标结果作为合同签订依据，并以最终的结算结果形成“预算合约-控制价-合同-结算”的横向对比，实现预算过程管控，告别了原来的事后分析，前置成本策划和控制。

【实现合同全周期在线】以合同作为主线，贯穿补充合同、变更、结算、产值、付款等业务，实现全周期数据决策在线和业务留痕，目前集团成本条线通过项目数字化平台可以轻松监控城市公司和项目的合同变更偏差率、合同产付比、结算控制偏差率等各项指标，洞察风险，及时干预。

合同全周期在线留痕

“预算合约-控制价-合同-结算”的横向对比

【项目动态成本预算偏差】以项目为主线，鲁商发展做到了所有在建项目的动态成本回顾月度例行化，对成本偏差原因进行分析，对预警项风险进行原因说明和建议方案提报，而例行化的管理动作也倒成本管理和参与人员对于全员成本的意识有了很大的提高，成本不是一个部门的事情已经开始成为了大家的共识。

【系统自动化动态成本回顾简报】

能力四：招标管理让采购变得更加简单：有了更多可以选择的供应商、有了前置可控的采购需求、有了全过程在线的招标留痕、就连过程所有的材料也可以一键归档了。

鲁商发展招标采购管理蓝图

公平、公正、公开是国企招标的红线，以往更多是依托于招标代理机构来组织，通过线下进行组织招标，在保证招标红线的基础上，因为业务互相之间的联动是割裂的，需求和采购结果并没有拉通，并没有解决招标效率的问题，非进场招标没有供应商可以选择，快要招标了需求还没有上来，供应商进来了，到底干的怎么样，后面还能不能持续合作？疫情等影响，不能来现场了还能不能招标，安全合规的招标，大量的工作和资料如何统筹和沉淀？面对这些问题，鲁商都解决了，我们看看这几个是不是大家都想要先睹为快的呢？

【搭建集团分级供方库】梳理集团各产业标准的供应商分类标准，搭建供应商注册门户，供应商自主进行注册、更新企业资料，全面建立了鲁商发展供应商“入库”管理机制，形成五类供应商库；并明确了每一类供应商库的入库规则及要求；逐步推进供应商的选用育留。

鲁商集团供方库【分级、分类进行数据沉淀】

【搭建集团招标外网平台】实现供应商从认证、报名、投标、答疑、中标通知等全过程互联在线，所有业务数据和集团招标平台全部联通，真正实现内外互联，协同在线。这次的疫情丝毫不影响鲁商的招标，因为我们已经全部线上了。

【鲁商集团招标门户】

【实现了集团招标全过程的在线沉淀】围绕采购计划-采购申请-采购过程全周期，实现了计划节点、招投标资料、关键流程决策等场景全部线上化，并实现了招标一键归档，全过程资料自动打包，支撑后续的招标查询和合规性检查，你可能也能想到的这个国企最头疼的问题居然也被解决了。

【招标过程资料一键打包归档，支持授权下载】

【实现了集团招标价格信息沉淀】通过招标过程中、询价过程中、比价过程中形成的材料价格信息，按照时间和规格进行沉淀，支撑后续的招标检索和对比。

【材料价格可以根据时间和规格型号进行分析】

鲁商发展基于项目管控数字化平台的探索，还远远不止你眼前看到的这些，就是你想到的，你可能想到的，你还没想到的，这次我们都做到了。

通过本次项目数字化管控平台的升级项目，鲁商发展在项目进度管控、质量安全管控、成本预算管控、采购招标管控等进行了全面的能力重构和业务升级，在业务标准夯实、执行风险管理、数据实时洞察等方面实现了数字化突围。确保了鲁商发展未来在项目管控、代建业务、规模化发展的能力支撑和数字支撑。

【鲁商发展项目管控平台建设成果示意】

回望过去的2年，鲁商发展已经为项目建设、数字化营销等各项业务能力的夯实打下了牢固的基础，而这对于不断迭代、思考的鲁商来说，远远不是终点。鲁商发展正积极向大健康转型发展，数字化奠定的这项基础能力为精益化管控打下了良好的基础，相信在未来的发展道路上会大有可为、更建新功。下一步鲁商发展将围绕“1-2-9工程项目”，进一步以驱动客户服务升级、项目经营利润、现金流、投资回报、产业运营等进行深度探索，以支撑鲁商发展大健康产业发展和转型，进一步对数字化如何赋能进行思考和规划，提出新的数字管控蓝图，更好的站在经营、全局、新产业等领域赋能集团高质量发展。